Der Logistikberater und Digitalisierungsprofi Max Huesch kennt die Probleme verkrusteter GFGH-Strukturen. Er sagt: Wer am Markt überleben will, muss in die Zukunft und damit in die Digitalisierung investieren. Gegenüber INSIDE skizziert Huesch, welche Hausaufgaben der GFGH dabei erledigen sollte.
Max Huesch arbeitet seit 2016 in der von Papa Bernd Huesch aufgebauten Huesch & Partner Logistikberatung, Köln. Als Experte für Logistik, Digitalisierung, Business Intelligence und IT leitet er diverse Digitalisierungsprojekte bei LEH-Systemlogistikern, Gastronomie-GFGHs, Heimdiensten und Verbundgruppen.
Den Getränkehandel definiert er als Technologieunternehmen, das daten- und kundenserviceorientierte Dienstleistungen und Produkte anbietet. Die Versorgung der Kunden mit Getränken sowie die Mitnahme von Leergut sieht Huesch als „sowieso vorausgesetzte“ Dienstleistung. Heutzutage gehe es vor allem darum, den eigenen „Datenschatz“ zu analysieren, um auf Trends reagieren zu können und Prognosen aufzustellen (wie die Produktpalette und Stoppmengen künftig aussehen soll). Seiner Meinung nach muss nach dem Motto „digitize or die“ alles was digitalisierbar ist, auch digitalisiert werden. Nur wer seine Daten messbar macht, könne diese auch nutzen, um Prozesse zu optimieren. Die Zeit für Bauchentscheidungen sei vorbei. Wer der (inter)nationalen Konkurrenz nicht die Kostenführerschaft überlassen will, dürfe sich der Digitalisierung nicht entziehen. Huesch hebt drei Bereiche hervor, in denen jetzt Digitalisierungsschritte umgesetzt werden müssen, damit der GFGH in Zukunft bestehen kann.
1. Verwaltung
Der Geschäftsanalytik, englisch Business Intelligence (BI), misst Huesch besondere Bedeutung bei. Durch die in der Regel kostengünstigen BI-Systeme können alle operativen Bereiche selbstständig automatisierte Analysen durchführen. Das führt zu Transparenz und messbaren Daten in Echtzeit (welche Artikel verkaufen sich gut; wo sind die Topseller im Lager positioniert etc). In einige dieser Software-Lösungen ist eine KI integriert, die Daten automatisch verbindet (z.B. Preislisten mit Bestelldaten) und damit die Prozess- und Preisoptimierung unterstützt. IT und Controlling werden durch BI entlastet und können sich vordergründig auf das Business und IT Development konzentrieren. Der wesentliche Grundstein, auf dem alles aufbaut, ist dabei ein zentrales, professionelles Stammdatenmanagement (s. S. 15). Hier sieht Huesch im GFGH noch Nachholbedarf.
2. Supply Chain
Durch die Erstellung eines Digitalen Logistik Zwillings werden die gesamte Supply Chain und das Unternehmen digital gespiegelt. Beschaffungs- und Auslieferungstouren sowie Lagerprozesskosten sind dadurch täglich transparent und in Echtzeit feinjustierbar. Der Unternehmer kann seine internen Prozesse auf diese Weise stetig optimieren. Durch die digitale Datenbasis ist er ständig über die Kunden-Artikel-Profitabilität (KAP) informiert, und kann diese durch gezielte Maßnahmen (in Kommissionierung, Transport etc.) steigern. Der Digitale Zwilling ermöglicht es, dass sämtliche Bereiche im Unternehmen auf eine gemeinsame Datenbasis zugreifen können. Dadurch können Hierarchien aufgelöst und bereichsübergreifende Projektgruppen gebildet werden.
3. Mindset
Die Geschäftsführung muss Digitalisierung vorleben. Es ist wichtig, die Mitarbeiter von analogen zu digitalen Denkweisen zu überführen. Die Technologie muss als Geschäftstreiber und nicht nur als Unterstützung für diverse Prozesse angesehen werden. Wichtig: Eine Digitaltransformation gelingt nur mit geschulten Mitarbeitern.
Beim Blick in die Zukunft ist sich Huesch sicher, dass Verbundgruppen für ihre Mitglieder Digitalisierungs- und Strategieausrichtungen übernehmen und als intere Digitalisierungsberater agieren werden.
Artikel aus INSIDE 873
